“米老鼠”过关

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　几乎是一夜之间，华特迪士尼公司(WaltDisneyCompany)的主题公园突然成了内地城市的香饽饽。

　　3月中旬，“两会”期间，上海市市长韩正首次正式对外表示，上海迪士尼乐园前期准备工作正在进行中，而此前一直迟迟没有表态的迪士尼总裁兼首席运营官罗伯特·艾格（RobertIger）终于证实，迪士尼正与上海市政府磋商兴建主题公园事宜，预计2010年开园，面积将是香港迪士尼乐园的3.7倍。随后不久，国家发改委副主任张国宝再一次对外表示，除了上海，还有不少其他内地城市都在申建迪士尼主题公园，尽管他没有透露具体是哪些城市。





　　这是迪士尼进入中国12年来，旗下业务头一次受到中国各级政府的“礼遇”，此前，由于它制片公司出品的影片涉嫌敏感题材，以及随后在中国网络界投资的失败，这家市值500多亿美元的传媒巨头迟迟未在中国市场打开局面，也远远逊色于新闻集团和维亚康姆这些全球对手的表现——新闻集团早在2003年就将其星空卫视在全国三星级以上宾馆落地，而维亚康姆的MTV全球音乐电视网也在同年获准正式落地广东。

　　但这一次，迪士尼终于有了竞争的筹码。事实上就在近两年，除了主题公园，迪士尼的另外三个业务板块——影视娱乐、消费产品和媒体网络，都在中国市场有不同程度的渗入，而且都有斩获，“现在看来，迪士尼或许是在中国市场取得最多成绩的跨国传媒公司”，CAA经纪人公司高级顾问刘香成说。刘是新闻集团中国区前副总裁，曾帮助媒体大亨鲁伯特·默多克(RupertMurdoch)制定其在中国的拓展计划。

　　然而更重要的还是，在中国传媒市场依然没有完全开放的情况下，经历过挫败的迪士尼并没有采取类似新闻集团游走于政策灰色边缘的“擦边球”策略（详情见本刊2005年10月号《新闻集团“触线”》）——此举曾被不少西方舆论认为是海外传媒公司迅速打开中国市场最佳的办法，但近期却传出了因为默多克对此做法的失望，而打算转让凤凰卫视股份的消息——而是截然相反，先将其它与媒体内容联系不大的业务，如玩具、服装等消费产品，以及内容健康的儿童读物等先行推进，以培养中国消费者对品牌的信任度，然后再耐心地等待市场的逐步开放，待时机成熟再做规划，“虽然看似笨拙，但极有可能成功，而且也会创立一种跨国媒体公司在华策略的新模式”，刘香成对这位前对手的评价甚高。

　行动已经开始，去年10月，CEO罗伯特·艾格上任后不久就表示，在未来5年之内要将目前迪士尼35%左右的海外利润比例提升到整体利润的一半。而在中国市场，罗伯特·艾格也表现出了更多的主动，去年9月香港迪士尼开园庆典期间，罗伯特·艾格就与中国国家副主席曾庆红及香港特首曾荫权一起出席活动，随后旋即前往北京拜会中共中央政治局委员、书记处书记、中宣部部长刘云山，这是近两年来中宣部部长唯一一次接见跨国媒体公司CEO的外事活动。

　　【整合】

　　一个基本的假设是：如果迪士尼现在小心翼翼的等待策略是对的，那么它在此过程中该如何将各个零散的业务都发挥出最大的作用，并不断发现新机会？

　　答案或许在于中国区。2005年初，迪士尼在上海正式成立中国区，将在北京的负责动画影视的制作与发行、在上海负责的特许商品营销、在广州负责的主题公园与休闲物业统统归属到中国区管辖下，业务横跨电视、电影、家庭娱乐、出版、互联网、移动和消费品等，并由香港人张志忠出任执行副总裁兼董事总经理。

　　在跨国传媒公司中，迪士尼并非第一个设立中国区的公司，此前已经有新闻集团做过尝试，但更多公司如华纳兄弟、贝塔斯曼、维亚康姆等还是倾向垂直管理，顶多只是将其业务部门单独成立中国区，“抛开政策因素，这种做法能让某个业务对中国市场反应迅速，但是却无法整体作战”，易凯资本的CEO王冉说。

　　但与其说迪士尼设中国区是一次大胆的举措，不如说是其曾经失败后的教训所得。

　　迪士尼对中国来说并不陌生。早在1930年代，《白雪公主与七个小矮人》就在上海放映。改革开放后，迪士尼的卡通形象重现中国。1995年，迪士尼的《狮子王》成为新中国成立以来在电影院公映的第一批西方电影之一。自1996年以来，“冰上迪士尼”也成功在中国数个城市举行了巡演。

　　这种势如破竹的局面并没有维持多久。1996年，迪士尼因投拍一部反映西藏的电影而触犯政策底线，此举让其在中国的影视业务拓展付出巨大代价，三年后终靠一部反映中国古代民间传奇的电影《花木兰》而重获绿灯。它也曾想拍摄真人功夫版《白雪公主》，故事背景定格在19世纪90年代，原来动画片中的七个小矮人也由七个少林武僧取而代之，但最后考虑到中美文化的差异而取消。

　　2001年，迪士尼选择了一家中国上市公司海虹企业（控股）股份有限公司合作，迪士尼授权海虹在中国境内独家经营迪士尼中文网的所有广告业务，而海虹将支付迪士尼一定的使用费用。最初双方都对合作寄予厚望，海虹希望扩大自己的影响力，而迪士尼计划，如果网站发展顺利，迪士尼的其他能赚大钱的业务随后将通过海虹陆续引入中国。


　　然而仅仅两年后，这场当时被迪士尼视为打入中国市场最为关键的合作，却以失败告终，对这场被称为“在错误的时间、错误的地点打了一场错误战争”的合作，海虹事后的反思是，自己没有完全熟悉迪士尼复杂的业务结构就匆忙上马，而迪士尼也因为合作过程中缓慢的反应速度以及缺乏协调机制，在业内时时被诟病。

　　一个颇具说服力的例子是，海虹需要在网站上做一些可以下载的卡通人物，报告给迪士尼后，过了好几月都没有回音，后来海虹终于弄明白，这些需要和迪士尼的消费产品部门以及影音娱乐部门同时汇报，来回的时间就要三个多月，“如果当时有中国区来协调，结果可能就完全不一样”，海虹的一位高层对《环球企业家》回忆说。

　　张志忠到位后，这种情况终于得到了改观。拥有美国印第安纳大学工商管理硕士学位的张此前是强生（中国）有限公司的董事总经理，也曾在品食乐、宝洁、百事可乐工作，职业生涯中最为成功的案例是将哈根达斯冰淇淋和湾仔码头水饺顺利引入中国，并获得较高的盈利回报。在进入迪士尼后，总部对他职位的定位是，“负责推动公司策略，统筹迪士尼在中国所有业务的发展，包括管理中国市场上的所有迪士尼全球品牌，扩展现有业务以及寻找新的商机。”

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　但张坦言并非职务设置完就能解决一切问题，自2005年年初上任后很长一段时间，他大部分时间都花在不断地和各个业务部门交换看法上，同时也把自己对于本地市场的认识带入到决策中。直到今年，张才开始联合影音娱乐、演出等部门，第一次推出了迪士尼在华需要数个业务部门都参与的项目音乐剧《狮子王》。

　　张的计划是《狮子王》从今年7月开始在上海大剧院连演百场，而此前只有华纳兄弟的音乐剧《剧院魅影》在沪有百场的记录——竞争之心已经不言而喻。但迪士尼似乎成绩会更佳，《狮子王》第一周出票数就突破2000张，比《剧院魅影》同期翻了一番，“这是迪士尼在华前所未有的新成绩”张自豪地说。

　　【新生意】

　　但千万不要认为迪士尼在中国只有主题公园和音乐剧，在传统的强项影片制作上，迪士尼在政策范围内，也和中国电影集团投资了本土的童话影片《宝葫芦的秘密》，在2006年上映前后，中影负责影片中国地区发行，而迪士尼则负责海外发行。

　此外，儿童电视节目《小神龙俱乐部》自从1993年作为迪士尼进入中国的第一个项目，开播12年后，覆盖了全国43家电视台，拥有1.6亿的观众群；由迪士尼控股的ESPN与《小神龙俱乐部》一同进入中国，目前已有30几家有线电视台转播ESPN的体育节目。因此迪士尼自称是中国电视台最大的外国节目供应商。

　　然而和其他传媒公司急于将自己的频道落地不同的是，迪士尼这12年来所有的节目都是通过授权来销售的，“和迪士尼整个等待的策略一致，电视频道也不可能在短期内冒政策风险而落地”，刘香成说。即使是香港迪士尼公园落户后，有关部门曾允许迪士尼在内地做一个卡通频道，但是后来出于种种考虑，该计划还是没有实行。

　　这并不意味CEO罗伯特·艾格就会一直等待下去，在他的新计划中，整个迪士尼集团未来除了依仗海外市场外，新媒体也是全球业务的重中之重，在中国市场，这就是另一个切实可行的突破口。

　　首先的考虑依然是与海虹合作失败后的网站，2003年，该网站由搜狐接盘，而后者相较海虹，也升级成为迪士尼在中国互联网业的合作总代理，并负责迪士尼中文站点的设计和运作。搜狐董事局主席兼首席执行官张朝阳对这次合作同样高度评价，称“是搜狐历史中，在互联网层面上最重要的内容合作之一”，而盈利来源则将迪士尼的内容引入搜狐的短信和彩信内容服务。尽管搜狐没有透露具体收入，但是据业内人士预测，在搜狐2005年彩信的收入中，至少有10％的内容是来自迪士尼。

　　从2005年年中开始，迪士尼开始委托一家电信行业的咨询公司赛诺对国内用户开展调查，希望能回答“如果迪士尼生产手机，接受度会有多高”的命题。让张志忠高兴的是，调查反馈结果是很多年轻消费者对此表示了欢迎态度。

　　在这某种程度上也是迪士尼在日本开展新生意策略的一种延续，日本是迪士尼利润和销售额仅次于美国的全球第二大市场，迪士尼的无线业务由日本最大的移动运营商提供服务，向迪士尼的钟爱者出售手机铃声、电影预告片、商店优惠券等等，这项收入已经占到了迪士尼日本的30％左右。

　　到了去年年底，迪士尼终于在中国市场推出了限量版的迪士尼手机，授权生产商是中国普天，共推出经典米奇、妮幻花样、粉色恋爱三款，每款限量8888台。尽管这是迪士尼消费品部门向来擅长的老生意，但是接下来与上海移动的合作，让任何购买者体验到了迪士尼新生意的思维，只要持续按着迪士尼手机内的米奇头型，手机将自动连接至迪士尼免费图铃下载特区，其中包括米老鼠的新春屏保，狮子王《生生不息》的动人彩铃，还有米老鼠麻将和超人总动员的游戏，“尽管这是试探性的动作，但是也让迪士尼实现了盈利”，上海移动的一位官员说，据称三款限量版手机在今年三月份已经销售一空，不少业内人士也预测，这次成功会刺激迪士尼下一步有更大的动作。

　【底牌】

　　接下来的问题是，如果迪士尼在中国传媒市场坚守“不逾规”的底线，而在新媒体领域也只小试牛刀，那么靠什么支撑它能长期发展下去呢？更尖锐的问题则是，如果迪士尼在中国媒体市场全线失败，它还有什么理由继续留在中国？

　　最强有力的底牌还是迪士尼的消费产品，自从十年前开始，迪士尼就开始有意识地将其卡通形象人物通过授权方式来与国内的大众消费品结合，如米老鼠绒线玩具、带有唐老鸭形象的衣服等。后来发展到玩具、家居饰品、文具、食品及个人用品、消费性电子等六大部门，从地区、地域的授权到消费者年龄，从卡通形象到按产品功能划分，都有严格的区分，并非印上了米老鼠的头像就是万事大吉，还是需要对于原作卡通形象的理解以及延伸出来的创意开拓。

　　因此对不少国内厂家来说，能成为迪士尼的被授权商，就意味着品牌效益的延伸，而且在价格上一般也会比同类产品贵30％左右，“这一点很能打动人”，裕宝伟业集团（香港）公司华北区迪士尼加盟事业分部的副总经理温江说，裕宝伟业2005年1月成为计算机周边产品的迪士尼授权商，产品包括鼠标垫、CD包、摄像头等。最新的案例则是，TCL与迪士尼双方合作的第一批迪士尼奇妙电子产品，已经在北京等十三个大中城市全线上市，具体包括带有米老鼠、白雪公主、小熊维尼形象的电视机、DVD、电话机、CD机和闹钟、收音机等。

　　事实上，授权的消费产品已经成为了迪士尼集团内部在华最赚钱的业务，尽管张志忠没有透露具体数额，但是2005年的授权金额和销售额较上一年分别增长了247％和119％，国内被授权的厂家也达到了100多家，这些足以成为支持迪士尼其他业务的动力。因此早在2004年9月，迪士尼就将商品授权亚太区总部从香港搬至上海，加上中国区该部门的员工，两个团队的人数已经达到了40、50人左右，张志忠笑言，现在的办公室，两层楼都快装不下员工了。

　　但这并不等于在这块最坚实而且不会遇到政策风险的领域，迪士尼就可以高枕无忧，在一些被授权商看来，迪士尼还需要在市场拓展上下更多的功夫。长期以来，迪士尼一直倾向在生产型公司中寻找被授权商，认为这能保证产品的品质，而忽视了销售型企业在市场上的渠道开发能力。另一方面，高昂的授权费用，加上销售后的提成，也让不少被授权商感到压力太大，据业内人士估计，80多家被授权商中，大概只有三分之一盈利，剩下的三分之一持平，三分之一亏损，“我们只有希望以后两年能实现销售收入为正了”，一位尚属亏损的公司高层对本刊说。

　　幸运的是，迪士尼已经意识到了这一点，从今年开始，策略已经调整，迪士尼对被授权商考察，加大了其对渠道建设能力的要求，而本身带有销售分公司的生产型企业，则成为迪士尼的首选。在公司的下一步计划中，接下来一系列针对性的解决措施将会开展，目标就是希望被授权商能和迪士尼形成良性互动，获得更多的增长，“我们会变得更加主动”，迪士尼公司亚太区副总裁简卓文说。

　　“如果暂时电视、电影等传统传媒内容不能像我们想得那么做开，我们就先做别的，同样可以把迪士尼的创意娱乐带给消费者”，站在堆满迪士尼卡通人物的办公室中，张志忠踌躇满志地说。