吹尽黄沙始见金－－再谈白酒买断经营

celina

　2002年中国白酒大王五粮液向38家联营企业发出协议要求所有联营酒厂在2003年1月31日之前停止生产五粮液买断品牌酒，如继续生产，将以假冒产品论处。五粮液集团由此揭开了削减买断品牌产品的序幕。　　
　　2004年四川泸州老窖公司也推出了一项重大的改革举措，收缩买断品牌除了保留个别品牌之外，多数含“泸州老窖”字样的买断品牌均被终止合作。这是继“酒老大”五粮液大砍子品牌之后的又一名酒企业对买断品牌的“收手”。　　

　　此后，双沟、全兴等知名白酒企业纷纷收缩品牌阵营、精减品牌，裁减了自己旗下的许多品牌，使这些品牌产品停止生产并迅速地退出了市场，而这些品牌大多是属于品牌买断经营性质的，这在白酒行业掀起了巨大的波澜，业内人士对此议论纷纷，颇有微词，甚至大力抨击。然而，白酒买断经营是否真的穷途末路、走到尽头了呢？我们有必要重新审视、正确对待白酒品牌买断经营这种营销模式。　　

　　一、白酒行业传统经销模式概述　　

　　众所周知，白酒行业传统的经销模式是产品从生产厂家——经销商（区域总经销）——分销商——消费者，有效的沟通了产品的供应与需求，满足了人民的物质文化生活的需要，促进了社会经济的发展。但是，随着市场经济的发展，这种经销模式的缺点逐渐暴露出来，让业内人士一筹莫展。主要表现在以下几个方面：　　

　　1.价格体系繁乱。许多企业在产品定价上采取了“总经销价（区域总经销）”、“一批价”、“二批价”、“零售价”的方式，这种价格体系的每个阶梯都有一定的折扣，如果其中任何一个环节不遵守规则，必然出现越区销售、低价销售的现象，市场价格体系必将大乱，使市场难以运转，甚至崩溃。

　　2.厂商之间互不信任。厂家为求销量，盲目向经销商许诺，当厂家对经销商许诺的利益无法兑现时，经销商便不择手段地越区域销售，以弥补“损失”，获取尽可能多的利润，导致其它市场价格下滑，市场处于混乱状态。　　

　　3.不合理的销售任务。生产厂家为提高市场占有率，提升销售总量，增加利润，常常向经销商加压，给经销商规定很高的销售任务。经销商为完成销售任务，以获得可观的年终返利，提高自己在厂家心目中的地位以及与厂家谈判的实力，从而获得更多的支持和优惠政策，往往铤而走险，以出厂价甚至低于出厂价的价格销售产品，跨区域销售也屡见不鲜，结果厂家和经销商双方都苦不堪言：对厂家而言，市场乱了，价格下滑了；对商家而言，“年终返利”是个未知数，等拿到手时，又感觉不够理想，不少经销商出现亏损现象，怎能不痛心。　　

　　4.变相低价格。经销商总是不断向厂家伸手，索要各种有利于己的销售政策或优惠政策，诸如“广告费”、“进店费”、“铺货”等等。这些费用往往不能完全落实到位，常常被经销商据为己有，侵吞其中的一部分甚至全部费用。此时，经销商拥有这一部分资金作保障，大胆地把产品价格降低销售；或长期实行“买五赠一”、“买十赠一”等政策，使产品价格变相降低，难于回升从而造成市场混乱。

　　5.经销商选择不合理。生产厂家为提高市场占有率，扩大市场，提高销售额，急功近利，高中低档产品齐头并进。在利益的驱使下，厂商往往在同一个市场选择、确定二个或二个以上的经销商，这些经销商为了各自利益，互相竞争，导致同种产品互相竞争，价格越卖越低，甚至低于厂价，无法得到正常的销售利润，呈现亏损状态。如果厂家不能给经销商丰厚的年终返利和销售政策，将出现两败俱伤的局面，市场也随之瘫痪。　　

　　此外，随着市场经济的发展，白酒产业受经济形势和消费趋势影响，需求总量下降，产品大量积压，价格下跌。白酒价格尤其是名酒价格越来越透明、公开化，利润微薄，生产企业资金短缺，产品宣传推广缺乏后劲，白酒市场十分低迷，处于举步维艰的境地，白酒行业在迫切呼唤新的营销模式出现。

　　二、白酒品牌买断经营的积极意义　　

　　白酒品牌买断经营的一般形式是：经销商向生产厂家交纳相当一笔资金，获得生产厂家一个或几个产品的经营权，在合同规定时间和区域范围内，产品由经销商垄断经营、独家销售；经销商提出自己的主张，设计产品的风格、价位、口感、包装等，厂家负责生产、灌装，经销商负责市场推广宣传、销售网络的建设和产品定价等。厂家给经销商的价格是保密的,一般在若干年后,产品品牌由厂家收回。品牌买断经营是继总经销(区域总经销)、代理制之后的又一经营形式，在一定程度上实现了厂商联营，加强了厂商经营合作和市场的力度，从而在整体上有助于市场的进一步成熟。　　

　　1994年年底，中国白酒界第一个由经销商买断经营的品牌——“五粮醇”横空出世，由五粮液集团生产，福建邵武糖酒公司总经销。第二年，五粮醇销量大增，迅速走红，成为白酒市场的新贵。此后，品牌买断经营这种营销模式很快在白酒行业中流行开来，被广泛运用。其中，“五粮醇”、“五粮神”、“五粮春”、“金六福”、“浏阳河”、“京酒”、“小糊涂仙”、“天地春”、“双沟牡丹春”、“东方红”、“剑南豪”、“珍品全兴”、“古井OK”等品牌在白酒市场上具有很强的影响力。

　　具体而言，白酒品牌买断经营这种营销模式具有以下积极作用：　　

　　1.有利于融通资金，开发新产品。生产企业通过向经销商收取数十万元特许经营保证金，将其投入到生产经营中，缓解自身的资金压力。等于说生产企业借助经销商的部分资金开发产品，既减少了资金投入，又降低了市场风险。　　

　　2.有效地调动经销商积极性。由于产品是经销商参与设计研制的，符合市场的消费需求，且价格也由经销商参与制定，留有较大的利润空间。对于经销商来说，销售越多获利越多，并拥有广告促销自主权，愿意积极推销，使产品尽快占领市场。　　

　　3.更好地满足消费者需要。白酒市场的消费者分布区域不同，消费习惯也不同。为了更大限度满足消费者的需求，厂商联手推出适合区域市场消费的买断品牌。如五粮液集团针对北京市场开发的“京酒”，针对西藏市场开发的“圣酒”，这些品牌名称迎合当地消费者，迅速形成品牌传播力；在口感上为消费者量身定做，从酒的包装、度数、香型和口感上全方位满足消费者。　　

　　4.厂商优势互补，共同发展。生产企业的优势在于强大的生产能力，在于品牌和质量；经销商的优势在于会做生意，精于经营管理和销售，拥有广阔的销售渠道和网络。基于品牌总经销的特殊性，经销商会把产品当作自己的产品去经营、销售；而厂家则可以集中精力进行技术改造和生产，致力于提高产品质量，发展商品生产。此外，买断品牌的本土化品牌操作方式可以有效地打破“地方封锁”、“地方保护”，因为与当地经销商合作开发品牌，易于获得当地政府的支持；同时，本土化策略达成了优势互补，当地经销商的实力、社会关系，加上厂家的质量保证及知名度，不仅打破了地方保护主义的壁垒，而且有利于调动地方的积极性。　　

　　5.有利于稳定产品价格，减少市场恶性竞争，巩固并扩张生产企业的营销网络。传统的厂商之间，由于厂家面对全国市场，因有奖销售、年终返利和以酒抵帐等导致市场间窜货、低价倾销经常出现，造成产品价格混乱，甚至市场混乱。而在品牌买断经营的情况下，经销商经营自己的品牌，为了得到长期利益，会想方设法地加强市场监控力度，统一销售价格，创建新的销售网络将产品推向市场。同时，生产企业的其他产品也可以通过经销商创建的网络进行销售，巩固并扩张了生产企业的营销网络。此外，实施品牌买断经营后，产品由经销商在合同规定的市场范围内独家经营，避免了同一市场上同种商品由数家经营而造成的降价竞争。因进货渠道单一、直接，易于发现制假、造假行为，减少伪劣商品的冲击。　　

　　6.降低了白酒生产企业的市场费用支出。品牌买断经营的经销商会把产品当作自己生产的产品去经营、销售，在广告宣传方面舍得拿自己的资金投入，而不会全部依赖厂家的支持，生产企业相应降低了宣传和市场推广费用。在确保厂家获得稳定利润的情况下，生产企业能够合理利用有限资金去开发其他市场。　　

celina

　4.协助、指导经销商操作品牌，开拓市场。实施品牌买断经营的产品也是厂家的产品，厂家有责任也有义务对买断品牌的操作进行监督和协助。对于一些有资金实力和市场操作经验的经销商来说，完全可以凭自己的力量成功运作产品。但是对于大多数经销商来说，只是看中了买断品牌的高额利润，没有对市场操作的风险及措施有足够的认识。因此厂家应对这一部分经销商进行协助和指导，从产品的定位、价格、销售渠道（网络）到广告宣传、促进措施等都安排相关人员与经销商一起进行运作。这样就降低了经销商盲目操作的风险，增加了成功的可能,对厂商双方都会带来良好的经济效益和品牌效应。

　　5.培育、发展主导产品，维护核心品牌。厂家的主导产品是厂家生存和发展的基础，是厂家的命根子。因此白酒厂家在发展品牌买断经营的同时，应采取限制措施，加强对买断产品的市场调控，限定销售区域，对买断品牌产品和厂家的主品牌产品分别选择经销商，分品牌经营，要牢牢控制好主导产品的销售渠道,要集中资金和精力培育和发展自己的主导产品,维护核心品牌,提升品牌形象、品牌价值,以确保抓住市场的主动权，这样才能在竞争激烈的白酒市场中站稳脚根。　　

　　6.加强销售服务。实施品牌买断经营后，应实行销售服务跟进，把厂家原有的行之有效、管理有方的服务体系输之于经销商营运体制中，实行良好磨合，营造团结合作的营销环境，提供高质量的服务，有效地满足消费者需求，提高消费者的品牌忠诚度，提升品牌形象和品牌价值。　　

　　目前，虽然五粮液、泸州老窖等知名企业削减了一些买断品牌，引起了业内人士的关注。但我们仔细观察，不难发现：那些被裁减的买断产品大多是无利可图，甚至是亏损的产品，市场没有真正操作起来，成不了气候，且有损母品牌的形象，折贬了母品牌的品牌价值，对母品牌形成了累赘。为了维持市场的正常发展，扫除前进的障碍，企业只好大刀阔斧地将这些产品裁减掉，彻底封杀，以绝后患。同时，又不断地开发出新的买断产品，于是，一批批新的买断产品又不断地涌现出来，粉墨登场……　　

　　总之，白酒行业的品牌买断经营作为市场经济中的一种经营形式，其产生和发展, 是客观存在的，其作用也是肯定的。尽管它存在一些缺陷,但不能因噎废食,否定其形式。至于在运用中有的成功,有的失败,这是事实,但不能归咎于买断经营这种营销方式的形式。白酒品牌买断经营的成败得失，取决于厂商双方是否瞄准了市场，策略是否正确，操作是否得当。因此，白酒品牌买断经营是一种较好的营销方式，但不是任何企业一经运用就能取胜的万能武器。就现阶段而言，买断经营只是白酒界营销方式的有益补充，不能当作主营方式推广。白酒品牌买断经营犹如一柄双刃利剑，运用得当则所向披靡，运用失当则既伤了自己也伤了别人，因此厂商双方要慎重对待买断经营，不能过度、过滥地操作，厂商合作要建立在互相信赖、互相支持的基础上，真正体现风险共担、利益共享的原则。　　

　　白酒品牌买断经营是市场经济发展的产物，是经营形式变革的表现，反映了经营手段的进步。它对市场的发展，尤其是对酒类市场发展所产生的积极作用，已被实践证明。一些没有竞争能力的买断品牌将会不断地被市场淘汰，买断品牌在数量上将会减少，但这种营销模式本身将会更趋成熟和完善，在较长的时期内将继续存在和发展,并发挥积极的作用。

celina

　　由于白酒品牌买断经营这种营销方式在实施过程中，存在以上这些缺点，因此厂商双方都应该及时认识到问题的严重性，采取措施解决问题，克服弊端。为市场的顺利运行扫清障碍,应做好以下几方面工作:　　

　　1.加强品牌管理，控制买断产品数量，提高营销质量。白酒厂家要严格自律，珍惜自己品牌的知名度、美誉度及消费者的忠诚度，严格控制买断品牌的数量，避免买断产品的过度、过滥；对经销商的经销资格进行严格审查，考察经销商的资金、销售渠道（网络）、商业信誉、人员素质等实力，以及经销商对产品的运作策略等。只有当经销商拥有较强的实力，并有清晰、正确的市场运作思路、策略，厂家方可考虑与之合作，实施品牌买断经营,否则不可合作。同时,厂方应加强与经销商的联系与沟通，互相理解与支持，有效地解决市场中遇到的问题，达到厂商双赢的最终目的，加强对品牌的管理，努力维护品牌形象。　　

　　2.保证产品质量，做到名副其实。白酒生产企业要慎重对待品牌买断经营，切莫泛滥炮制。厂方要发挥监控职能，要时刻抱着对产品负责、对消费者负责的态度，保证产品的质量，确保买断产品的质量、包装与价格相匹配，使产品的质量与价格和谐统一；同时规范产品的命名，不能盲目吹嘘、夸大，不要乱戴“大帽子”,使产品名称与产品的市场定位相符，做到名副其实，树立诚实、稳重、值得信赖的良好形象。　　

　　3.加强市场调研，开发适销对路的产品。厂方应加强市场调研，开发适销对路的产品，制定有效的营销策略，有效地控制市场。厂家必须对开发产品有一个统筹安排，将买断品牌产品开发纳入全年产品开发计划中，不能只根据经销商的需求片面开发产品，要对开发的市场进行深入细致地调查、分析,研究消费者的需求与欲望；认清消费需求的可能趋势，加强与消费者的沟通与交流，力争使开发的产品物有所值，符合消费者的需求；制定有效可行的营销策略，使不同的产品在包装、质量、价格、宣传、促销等方面有所不同，实施差异化营销策略,使不同的产品在当地的销售不产生冲突,协调发展。　　

celina

　　2.产品价高质次,滥用品名，损害品牌形象。许多品牌买断经营的产品都是经销商自己提供产品包装、瓶体，因此一些经销商就用厂家提供的低档酒水，配以高档豪华的包装，制定高价格销售以牟取高额利润，而厂家为提高销量，对这种现象往往采取默认的态度，结果消费者一喝便露出马脚。同时，经销商常常滥用产品名称，给自己的产品冠以“××精品”、“××珍品”、“极品××酒”等让消费者心动的名字,其中有些产品是售价不到10元的低档酒。试想这种产品让消费者如何看待生产企业的品牌形象？而“国宴××酒”市场价格只有10元左右，“极品××酒”市场价格只有20元左右，其它诸如“十年陈酿”、“五十年陈酿”、“百年精品”、“××贡酒”更是满天飞，且定位都在中低档，那么厂家自己开发的高品质、高价位的酒又该起什么名字呢？产品命名与市场定位的消费群体极不相称，无形之中造成品牌流失,使消费者对产品品牌信任度一再降低。　　

　　3.产品在同一档次上恶性竞争。经销商开发产品，一般参照市场上畅销的厂家产品，不经过周密详实的市场调研，不去开发市场空白点，只是一味的模仿。而厂家对于经销商提出的产品开发要求也来者不拒，不去调研市场是否需要这样的产品。这样，产品在市场上容易与厂家自己的成熟品牌发生冲突，恶性竞争。同时，由于买断经营的品牌过多，某些同档次的产品目标市场不明确，导致包装相仿、价格相近的兄弟品牌在同一档次上互相厮杀，彼此内战，同室相煎。　　

　　4.厂商合作不到位，对品牌推广认识不足。一些厂家认为，实行品牌买断经营的产品都是高利润产品，因此推广应该都是总经销商自己的事，厂家只要收款发货就行了，在产品宣传和市场开拓方面缺少必要的支持和配合，将产品的销售工作完全推到经销商身上,使经销商在市场上随波逐流，市场风险加大。　　

　　5.危及厂家的主导品牌。某些厂家把主要精力放在买断产品上，却忽视了自身主打产品的培育与维护，认为大力发展买断经营就不愁产品卖不出去，把买断经营这种经营方式作为主营方式，完全依赖经销商搞总经销，不去积极开发自己的主导产品，不顾买断经营也有市场风险，产品也有市场生命周期的限制，万一买断经营走到了尽头，这些厂家的市场将难以维持下去。　　

　　6.售后服务无保障。经销商更多的是关心个人利益能否实现，如产品销量多少，奖励返利如何，地区经销权大小以及品牌能否经常更新，至于对消费者的服务承诺、服务工作做得如何，并不一定很重视。这使得企业关于质量、价格、服务等方面投诉增多，难于解决或无法圆满解决，导致“一次性消费”增多，损害了厂家销售的体系，最终危害厂家长远利益。

celina

　三、品牌买断经营模式存在的问题及完善措施　　

　　品牌买断经营是市场经济发展的产物，在很短的时间内被许多企业认可，受到业内人士的关注，对市场经济的发展具有积极的推动作用。但事物都具有两面性，品牌总经销这种经营方式在推行过程中，问题也逐渐显露出来：　　

　　1.品牌塑造与维护面临挑战和困难。许多白酒企业迫于销售压力，对经销商没有严格的要求，只要你出钱，就可以垄断经营一个品牌。众所周知，一个品牌的塑造成名往往需要企业一代乃至几代人的奋斗，所以一个企业核心品牌只能有一、二个，不可能“多生快长”，否则只能越来越乱。如今实力雄厚的经销商拥有三到五个买断品牌已经屡见不鲜，因此品牌需要企业认真细致的维护和管理。然而，白酒品牌买断经营是建立在经销商相互分散、独立经营之上的，生产企业在很大程度上放松了对品牌管理和销售的控制。如白酒生产企业希望经销商只销售自己的产品，但经销商只要有销售就不管是哪一种品牌，甚至朝三暮四，喜新厌旧。生产企业的销售费用虽然减少了，但品牌管理风险、成本却愈来愈大。当经销商被个人利益不断驱动时，让他们考虑企业无形资产——品牌的整体利益是很困难的。