4.多渠道冲突
目前，消费者可以从不同渠道购买到适合自己的雅芳产品，其中包括商场专柜、专卖店、网上商店，也有一些非正式的渠道如灰色营销渠道、地下黑店等，众多的渠道方便了顾客的消费。当然，在取得直销试点之前，由于专柜与专卖店的贡献最大，雅芳对经销商也就非常倚重，雅芳主要是通过高额的批零利润来保持经销商的忠诚度。然而，直销经营活动需要大批推销人员来显示其最大的竞争优势，雅芳为了适应新的直销游戏规则，就不得不逐渐减少对经销商的依赖程度，转而重视对直销员的培养，这在经销商们看来有一种“过河拆桥”的味道。经销商将被置于何种地位呢？难道商场专柜、专卖店只是起到产品展示的作用？或仅是专为雅芳设立一个直销提货点？对于前期已经投入一定固定资金的经销商们当然不愿意看到这种情况的发生。
自从1998年转型以来，雅芳的经销商为雅芳在中国的发展做出了不可磨灭的贡献。然而，现在的情况已经完全变了！直销试点将使店铺的业绩受到致命打击，甚至已经出现一些专卖店的销售员利用专卖店来直接销售产品的现象。直销员现在可以直接向雅芳公司提货，这导致专卖店的销售额急剧缩水。人员推销与传统的经销商形成的多渠道冲突是雅芳在经营模式转型中的一种阵痛，然而却是很难回避的。
解决之道
很显然雅芳公司的渠道成员之间敌对情绪和对抗行为已经超过了一定限度，并已对渠道关系与渠道绩效产生了破坏性影响，为了努力将渠道冲突控制在适当的水平上，雅芳公司有必要制定新的渠道管理的战略。特别是面对强烈的市场竞争，面对中国复杂的政策与环境，雅芳（中国）有限公司路在何方，如何平衡直销人员与加盟经销商之间的利益，如何使雅芳（中国）公司长期执行的单层直销模式更适合中国的国情，下面就雅芳公司所面临的问题，提出以下几点建议，此建议仅试用于这次直销试点的地区即北京、天津、广东省。
1.重新设计渠道结构，明确渠道成员的角色分工和权利分配
提出三种方案
■由直销人员向顾客提供产品。专卖店、专柜仅利用雅芳的产品提供服务，包括化妆、美甲、护肤美容、美体、护发等等，而不直接向顾客出售雅芳的产品。
■直销人员与专卖店、专柜都提供产品和服务。但提供不同档次的产品。专卖店、专柜提供高档次的产品和服务，而直销人员提供中低档次的产品和服务。
■直销人员与专卖店、专柜都提供产品和服务。但直销人员仅向大客户提供产品，如美容院、美发美体中心、剧团等，而专卖店专柜向个体消费者提供产品和服务。
2.做好渠道成员的选择和管理工作
■全面调查目标市场，如该地区的消费水平、交通、商业状况等。确定目标销售额、专卖店专柜和直销人员的覆盖率、市场费用投入要多大等。
■选择适合的经销商和直销人员。
■对直销人员进行统一的培训和管理，建设销售队伍，为每支销售队伍设一名主管。按区域划分销售队伍，每支销售队伍负责一个区域，明确责任，使每支销售队伍都能全力从事自己主管区域内的销售任务。
■根据各区域的不同情况，安排经销商。如特级和A级销售网点，需要由优质的经销商来开发和维护，比如说在大型的商场、卖场中所设的专柜。
■根据各区域的情况，做好市场细分。根据区域的具体情况投放不同规格的产品。
■做好信息反馈工作，及时的调整和改进。
3.建立有效的渠道成员之间的交流和沟通机制
■雅芳公司应该直接清楚的向直销人员和经销商传达雅芳的经营理念与雅芳公司的文化,并向他们解释专卖店、专柜与直销人员之间不会发生利益冲突。如雅芳公司不仅仅为全球的女性提供一流的产品和服务，也为全球的女性带来一个全新的体会，帮助她们改变生活，培养女性独立的经济能力。无论是开设专卖店还是成为直销人员，雅芳都会帮助她们实现创业的梦想。直销与批零店的模式不同，领域不一样，奖金的结构也不同，不会产生直接的冲突。
■将公司销售部门的人员派往经销商店，或直销的销售队伍中工作；而经销商业主和直销人员也可以在雅芳公司有关经销政策的领域工作。这样经销商和直销人员可以更清楚的了解到公司的渠道政策，公司也可以更清楚的了解到经销商和直销人员的情况。
■邀请经销商和直销人员同时参加雅芳公司承办的各种活动，加强直销人员与经销商之间的沟通。
雅芳如何妥善处理目前渠道冲突局面，如何充分利用直销试点“牌照”来取得最大的竞争优势，相信这是雅芳高层和业界共同关注的话题。直销试点资格是雅芳领先于竞争对手进行直销经营活动的“尚方宝剑”，但它也不总是给雅芳带来鲜花和掌声，经销商在广州总部的“逼宫”事件使雅芳直销模式面临巨大的考验。本文虽找出了雅芳渠道冲突的根源，并提出了几点建议，但是否可行还必须在实践中得以验证。但不管怎么说营销渠道是促使产品或服务顺利被地被使用或消费的一整套相互依存的组织，是企业的一项关键性的外部资源。真正意识到渠道中时刻隐伏的危机，并寻求有效的管理手段，是雅芳公司管理层所必须考虑并急需解决的问题。 |
发表于 2006-4-6 15:11
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