解剖一个富豪的品牌梦

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　　上世纪50年代，美国乃至于世界高尔夫运动界的传奇人物ArnoldPalmer(阿诺帕玛)创造了至今无人能破的记录，连续4年获得名人赛的冠军，当时的美国媒体称他是新美国精神——从无名小卒到举世注目的英雄代表。今天，ArnoldPalmer(阿诺帕玛)的名字已经和那把别致的花雨伞形象从高尔夫运动服装到日常的休闲服装，从时装到贴身内衣，以不可阻挡的势头迅速地风靡整个北美大陆，成为美国炙手可热，最值得信赖的服装品牌，继而又横扫了欧洲、日韩、东南亚等国。它不仅创造了美国体育商业化的革命，同时又引导了美国及世界各国的穿衣时尚。

　　五年前，旅澳著名的实业家梁深泉先生以独到的眼光及非凡的睿智，用巨资取得了花雨伞品牌在东南亚和大中华地区的长期运营权，并在马来西亚、印度尼西亚、新加坡及日本等市场开展了战略性运营，使这把美丽的四色伞处处盛开。在290万人口的新加坡，仅以花雨伞为核心的品牌族群的内裤为例，短短四年时间，其就占有了市场60%的份额，接近年度2个亿的市场销量。

　　2006年，被梁先生笑称为花雨伞品牌的中国年——花雨伞品牌将把庞大的中国市场逐步地纳入自己的主力战场。近十年来，梁先生不仅投入巨资，在中国广东建立了近十万平米的大型服装生产型工业基地，每年生产出口近千万套（件）成衣；同时还建立了令中国服装业界企业家闻之羡慕的强大的产品设计和开发平台，每年有近400多款内衣、300多款短裤、200多款家居、600多款其他休闲服饰新品设计、打样能力，并成为中国唯一一家在家居内衣中获得国家外型设计专利的企业。

　　当然，更让梁先生津津乐道的另一块资源是十年以来他签下的世界品牌代理，象Goldlion,Polo,GaryPlayer,CARTELO,HUSHPUPPIES,PierreCardin,Dockers,Levi‘s,MARIOMARTINI,G5001,EmilioValentino,FOREST,Ashworth,Dunlop,这些耳熟能详的大品牌。象邓禄普（Dunlop）这样有国际影响力的品牌，早在三年前，梁先生就斥巨资拿下了全亚洲全服装品类的品牌代理权。三年来引而不发，就是在等待时机条件的成熟。他说：其实时机是生意最大的要素，适时适地适人其实是生意成功非常重要的先决条件，2006年花雨伞中国市场全面运作，2007年邓禄普中国市场全面启动，应该是最佳时机了。

　　细心的消费者会发现，其实2004年，花雨伞就以美国彩棉内衣悄然进入中国市场。在华南地区小试牛刀，当年取得长线内衣直逼老牌内衣舒雅的佳绩；2005年，花雨伞再转锋芒，进军彩棉保暖内衣，重点引爆河南市场，一战成名，当年以超过2000万回款额获得河南保暖内衣销售第一名，并一举囊括了价格最高、利空最大、团购最多、价格最硬、品牌含金量最高，投资回报最好等数个第一；

　　2006年，公司同中国战略第一营销机构土木方圆企业管理有限公司强强联手，联盟李晓平、李兆云、张曼丽等在内衣界的实力派人物和一大批有实力的代理商，斥巨资独家引进美国加州长绒彩棉和法国莫代尔独家面料，生产出包括加州印象、加州星光大道系列等国际领先产品资源，全面启动中国市场，这些举措，势必形成2006年世界级彩棉品牌花雨伞在中国的强势攻略。

　　当谈到“阿诺帕玛公司为什么会选择这个时机，以花雨伞品牌为前导切入中国市场”的问题，梁先生说道：这一切在公司内部是经过慎重考虑的，是在充分研究了中国内衣市场的外部环境和花雨伞自身优势后，做出的前瞻性的战略选择。


　　花雨伞品牌选择这个时机切入中国市场，拥有着三个“一”的战略优势和不战而屈人之兵的品牌运做模型：

　　一个最好的内衣市场切入时机

　　中国内衣市场，尤其是彩棉内衣市场，在经历了市场导入期和无序竞争期后，正处于无序竞争期向行业整合期的过渡阶段。无序竞争期的企业，普遍采取概念炒作和价格战的营销运作方式，经过几年竞争，内衣价格已基本接近生产底限，企业和经销商都无利可图，企业的资金和资源也基本达到了无以为继的境地，如果没有外力支持，很多企业将直接面临倒闭和转型的命运。

　　行业过渡时期的最大的特点就是市场呼唤领导品牌，希望有人可以为内衣行业补充新鲜的血液，带来新的可行的市场运做模型。在这个市场机会下，花雨伞挟巨资介入中国内衣市场，通过领先的产品研发和先进的管理体系，通过国际化和本土化相结合的市场运做方式，很可能对中国彩棉内衣市场进行一轮大规模的整合。相信整合过后，经过3—5年，中国内衣市场很可能形成几大品牌主导的格局，市场将进入规范和成熟期。

　　一套本土化+国际化的市场运做模型

　　什么是本土化呢？在这里所说的本土化不仅仅是说中国化，我们所说本土化包括：行销一定要本地化；服务一定要本地化；人才一定要本地化；设备一定要本地化；制造业一定要本地化。光有本土化还不够，一个企业要想长期运营并持续发展，必须还要有国际化的平台支持，花雨伞的国际化平台主要包括了五个方面：第一个就是品牌的国际化、全球化；第二是管理的全球化、国际化；第三是资源的全球化、国际化；第四是配套的全球化、国际化；第五是研发的全球化、国际化。

　　花雨伞品牌进入中国以后，很快就与国内战略第一营销机构——土木方圆进行全面合作，建立起本土化的强大营销平台，同时从国内各大内衣企业，招募了众多实战型高级营销人员，建立起了本土化的高级营销团队。在国际化方面，花雨伞品牌引进了先进的研发技术及国际化的管理平台，进入中国后，花雨伞品牌率先在国内申请了内衣花型专利，成为了中国第一也是唯一一家拥有众多产品专利的国际化企业。

　　在实际市场运做方面，这套模型显示出了强大实用性及可复制性。花雨伞2005年选择河南作为试点进行样板市场运做，第一年就全面覆盖了河南50多个市县，终端数量建设达到200个以上，回款额超过2000万元，成为了河南市场最有影响力的彩棉品牌。

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　一个把金子当银子卖的市场导入方式

　　当一个国际高端品牌介入中国市场的时候，大家的第一反映就是高品质的产品、标准化的终端、国际化的管理和较高的市场价格。花雨伞品牌则采取了自己独特的市场切入模式，在具备高品质的产品、标准化的终端、国际化的管理的前提下，采取中低价格策略，即所谓的——把金子当银子卖。

　　开始的时候所谓拿金子当银子卖，无非是让人认识你、接受你，认识你接受你以后，再继续进行深入运营。前期要让自己的合作伙伴经销商赚到钱，要让消费者得到实实在在的利益，然后才想到自己赚钱。这也就是所谓的长线经营，你前期要舍得投入，前期投入的时候即使赔钱也不能手软，你拥有多少资源，能够投入多长时间，大概就是这个意思。

　　很多国内品牌看得不够长远，今年投入今年就要获利。但市场永远是公平的，你今年急于获利，很可能是以伤害品牌、牺牲长远利益为代价的。花雨伞以长远发展为目标，用比国内品牌高不了多少的价格为消费者提供国际顶级的彩棉产品。看起来企业丧失了部分短期利益，但企业得到的是长久的生存和发展空间，这就是把金子当银子卖的市场精髓。

　　美国花雨伞中国品牌攻略之——全速中国，不战而屈人之兵

　　市场竞争最后是品牌的竞争。中国市场现在正处于简单的产品竞争向品牌化竞争的过渡期，中国市场最具品牌竞争潜力。美国花雨伞在全速进军中国市场为有备而来，以不战而屈人之兵之势头，展开全面竞争功能战略：

　　国际化品牌背景资源优势

　　花雨伞现已在全球几十个个国家实现销售，其中：新加坡彩棉第一品牌、日本彩棉第一品牌；国际化原料：来自美国加州的优质彩棉，对比国内彩棉，与国内彩棉相比，绒长增加10%，绒细减少15%；拥有国际先进的彩棉生产设备，四万多平方米的标准厂房等；具有专门的设计研发机构，引领世界彩棉设计，其中多款内衣已在国内申请了花型设计专利；拥有国际化的各类终端：旗舰店终端、主力舰终端、攻击舰终端、多种终端任意组合。

　一套差异化的品牌竞争模型

　　在综合考虑中国整个内衣行业竞争格局和发展趋势的前提下，结合花雨伞品牌自身的独特优势和样板市场成功经验，我们总结出一套适合中国市场的差异化的品牌竞争模型。

　　第一、定位差异化

　　在国内率先推出国际级彩棉概念，通过领先国际的高端产品和国际化的品牌，与国内品牌产生差异。

　　第二、原料差异化

　　花雨伞彩棉产品全部采用来自美国加州的优质彩棉，与国内彩棉原料产生差异。

　　第三、产品差异化

　　通过加州生活、加州阳光等具有美国加州风情的专利产品，引领产品时尚，建立花雨伞独有的产品风格，与其它竞争品牌产生差异。

　　第四、价格差异化

　　在生产成本即定的前提下，扩大对经销商的利空，以增加经销商的推广热情，同时通过优良的品质，使消费者感受到产品的物超所值。

　　第五、终端差异化

　　采用国际专业化的个性终端组合，与竞争对手形成差异。

　　第六、传播差异化

　　在整合传播的基础上，结合花雨伞的品牌特性，采取口碑传播和花雨伞品牌独有的第三方传播方式，与竞争对手形成差异。

　　结束语：

　　目前的中国内衣市场有着太多的浮躁，缺乏理性的思考；拥有众多短线运做的市场高手，缺乏长线营销的系统人才。美国花雨伞品牌计划用10年以上的时间打造自己的品牌矩阵，打造自己的产品竞争力、消费者沟通力、是渠道控制力、和团队战斗力，将国际先进的管理和营销理念带入中国，相信不久的将来，中国大地将会处处开满花雨伞，花雨伞也将给中国内衣行业带来绿色的雨季。