弱势企业
戴尔的“邮件门”事件曾引起业界一片哗然，这使得戴尔与联想之间的竞争对抗引人注目。虽然从品牌影响力及企业规模来看，联想远不能与戴尔相比，在很长时间里，戴尔也根本不将联想这个“弱势”企业放在眼里。但在中国，实力不断增强的联想却是戴尔最强劲的竞争对手，特别当联想收购了IBMPC之后，更是对戴尔构成严重的威胁，戴尔开始重视联想这个劲敌，并想方设法进行市场阻击。
从市场的竞争角度出发，联想面对戴尔这种重磅竞争对手的进攻，最逼切要采取的措施不是盲目顶上，而是围绕自己的资源优势构筑竞争要塞——当强者挟人力、资源、实力的优势汹汹而至时，弱势企业对敌之法就是找准双方博奕之关键所在，依靠占领竞争要塞，扬己之长克敌之短，巧妙化解对方招数，最终令自己屹立不倒。
在市场竞争中，构筑竞争要塞并不仅仅是为了防御敌人，在许多方面也是提高行业门槛、掠夺利润的有效手法，而且也是弱势企业在激烈的竞争态势下能够取得迅速发展的优势策略。
对于弱势企业而言，构筑有效的竞争要塞既可以降低现有强大竞争对手的攻击，也可以保护自己市场不受潜在竞争对手的侵占。
构建竞争要塞的关键在于发现、定义、发挥企业的“特殊能力”。正是在对企业“特殊能力”不断强化的过程中，企业持续进行着技术的积累、资源的积累、能力的积累，当这种积累达到一定程度时必然会产生质的变化——高度专注的公司在其专注的行业中无论是技术还是洞察力，必然有超越对手的优势，而正是这种强化深度而不是广度的专注使许多公司获得强有力的竞争要塞，成为各种行业中规模不一定大、但实力肯定强的竞争者。
当我们回顾业界那些成功企业的发展史，就不难发现，这些企业的成功就是建立在如何建立、发挥自己“特殊能力”之上的，而对“特殊能力”的执着追求，也成为这些企业天然的竞争要塞——正如格兰仕依凭强大的生产能力，在微波炉领域构筑起对手难以逾越的屏障。构建竞争要塞不仅是防御大企业竞争进逼的有效手法，更是掠夺利润、取得发展的重要途径。
从宏观的角度看，构建竞争要塞的关键路径有以下几点：
抢占客户心理认知位置
“抢先进入人心胜过抢先进入市场。”全球营销权威、定位理论的创始者阿尔里斯这样说道。随着商业环境的发展，市场竞争已经从产品的竞争进入到认知的竞争，一件产品在消费者心目中是什么比它实际上是什么更重要。
在新的竞争时代，如何抢先进入人心、赢得消费者更多的认同、媒体更多的支持、市场更多的认可，比以往依靠产品大规模铺货占领市场更为重要。如果一家公司能够通过分析市场发展趋势，了解消费者的潜在需求，获得客户心理上的第一品牌的认知，这无疑为自己建立了强大的竞争要塞——当施乐成为复印机的代名词、索尼成为随身听的代名词时，他们都从这种客户高度认知中获得巨大的成功。
所以，通过有效的营销推广策略，提升品牌在消费者心目中的认知度，是构筑有效竞争要塞的关键。品牌认知存在一种先入为主的心理印记，企业要让自己的品牌在消费者心理阶梯中占有靠前的位置，或让消费者对自己的品牌印象深刻，就必须提炼出品牌最核心的卖点，这种卖点是具有差异化、不容易模仿的、具有一定的惟一性，比如：
强调第一个推出新品类，如商务通推出掌上电脑。
宣传第一个开发某技术，如海信的变频空调技术。
第一个发掘已有产品的新应用并推广，感冒药中的白加黑。
在提炼出差异化卖点之后，企业应该启动系统的公关宣传方案，有步骤地将品牌的信息传递给目标消费者，从多个角度、多方面、持续地将品牌最有代表性的印记刻入消费者心中。
在品牌认知过程中，企业对“第一”原则的准确把握以及有效推广，可以令品牌在消费者心目中赢得认知的第一位置，从而形成对竞争对手有效的阻击屏障。
选择独特目标战略市场
选择什么样的市场为发展目标对许多实力不足的中小企业而言非常关键，而独特的市场定位无疑能减少竞争，使企业更容易建立起属于自己的竞争要塞。许多隐形冠军所选择的市场目标都是相对冷门的产品，因为这些产品不容易引起竞争对手注意，而又存在着一定的市场需求，这种独特的目标市场选择使许多企业最终获得了“默默无闻”的成功。
对于独特目标战略市场的选择：企业首先应该进行详密的市场调查，然后进行环境扫描，从中筛选竞争不太激烈、同时又具有一定增长性的市场。另外，企业也可以依照以下三则原则进行目标市场的选择。
环境导向选择：企业根据自己所在地所拥有有独特环境氛围进行市场选择，从而获得最优势的资源支持，如内蒙古的蒙牛企业选择了液态奶市场，很重要的一点就是依凭了内蒙古生产液太奶的强大天然环境。而这一点，对没有拥有此天然环境基础的竞争对手而言，就是一道天然的屏障。
资源导向选择：出于某种政策引导、或自然形成的生产习惯，某些地区比其他地区在某种生产能力上拥有更强大的基础，如广东珠三角地区的电脑配件生产已经形成强大的配套产业、温州地区的小商品生产同样拥有有强大的市场背景，位于这些地区的企业如果选择与所在地资源相适应的行业，可以获得更多的资源配套，也将更容易获得发展。
技术导向选择：由于技术发明或技术研究的进步，某些企业拥有了一些独特的技术，他们可以凭籍这些专利技术选择开拓出新的市场，同时依靠技术专利对竞争对手的跟进形成竞争要塞。
建立资源互补战略联盟
在日趋竞争激烈的时代，目标顾客群越分越细，社会分工也越来越细，每个企业只是产业价值链的一个环节，如果弱势企业通过战略联盟，与外部企业进行合作，相互间的资源就会得到互补和放大，而这正是建立竞争优势的最有效办法之一。三方面的互补原则。
横向互补战略联盟：与同行对手建立联盟，共同提高知名度与品牌影响力，这也是形成竞争要塞的有效途径，当年市场势力弱小的华帝为了迅速打响知名度，与业界老大万家乐结成“万华”联盟，借着万家乐的影响力，华帝一炮而红。
纵向互补战略联盟：与上下游厂商建立联盟，如小的生产厂商与强大的渠道结成联盟，将大大加强自己的市场势力。
同心圆互补战略联盟：以某种技术实现或最终应用为目标，与相关企业结成联盟，而当年弱小的微软依靠给强大IBM提供操作系统，最终获得迅速增长的机会。
重新定义市场规则
主动创造市场和竞争规则，可以避开与强势企业的正面冲突，以奇取胜，从而形成新的竞争优势与竞争要塞。在新的市场规则中，弱势会变成强势——戴尔用直销方式取得了电脑市场上的主动权，佳能用小型化战胜了大企业施乐，这些都是弱势企业建立竞争要塞、战胜对手的典型例子。
蓝海战略所倡导的核心正是如何通过价值创新的方式，重新界定市场边界，从而使企业开拓出无竞争的“蓝海市场”。
重新界定市场边界：如果企业目前所处行业竞争激烈，很难从竞争突围，企业可以考虑如何通过重新聚集产品的使用客户，或者赋予产品新的使用方法、给产品重新界定核心理念，从而实现形成新的营销卖点，有效阻击竞争对手——当年弱小的万宝路，将一直为女性烟民吸食的香烟重新定位为有悍强个性的男性香烟，获得了巨大的成功。
在现有市场规则中开拓出新的规则：二流企业做产品，一流企业做标准。对于行业趋势的准确判断，可以企业在已经成熟的市场规则中找到突破口。新出市场的七喜，定位为“七喜，非可乐”，一下子让自己获得与强势可口强乐截然不同的竞争屏障。而戴尔在竞争激烈的电脑行业中，开拓出独特的直销模式，并此模式深入应用，形成了对后来者的强大竞争要塞。
构筑竞争要塞对大部分企业来说是一件艰难的事情，因为企业必须对行业发展趋势、市场竞争情况有深刻的了解与洞察，在此基础上发展起自己特殊的能力，最终才能形成有效的竞争要塞——当然，竞争要塞所带来的回报也是相当丰厚的，从ALOCAN公司溶解眼部韧带的药物、圣雅伦公司的指甲钳、天朗电器的琴键开关，我们从这些隐形冠军们的成功发展史中读出一条规律，只要找准竞争要塞，锲而不舍地专注发展，小企业同样可以获得惊人的成就。 |
发表于 2006-4-2 23:18
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