中国面霸的数字拼图

一叶兰

　“如何利用已有数据对运营情况进行分析，目前确实是很困难的事情。”这是顶新集团康师傅控股公司（以下简称“康师傅”）资讯部的资深协理徐政民遇到的大难题。

　　2004年至2005年，已经基本将业务流程搬到网上实现的康师傅开始考虑如何利用已有的数据对市场进行挖掘和预测（商业智能系统）。在这一过程中，康师傅发现市场上已经有的一些数据分析工具可能并不适合自己，因为除了SAP的ERP平台，该公司还自己做了一些外挂软件，很难保证系统之间不会出现冲突。

　　一片混沌

　　“1997年之前，康师傅的信息化可以用一片混沌来形容。”徐政民说。顶新1988年进入中国内地市场之初，就成立了IT部门，“可能是受中国台湾的高科技气氛所影响。”徐政民这样解释为什么会那么早就成立IT部门，当时国内很多人甚至还不知道电脑是什么。

　　当时的应用也不过是一些各自独立分散式的系统，并未建立起一个企业级的信息化运营平台。在这一段时间也曾经引进ERP并试图推广到各个子公司，但是仅完成了生产与库存管理的功能，MRP也没有上线，与其它系统之间无法结合，各自均成为独立的信息孤岛。“譬如生产管理是QAD提供的系统，当时是UNIX版本；财务系统是自己做的DOS版；而进销存则是用WIN3.2的FOXPRO版。根本没办法连在一起。”徐政民介绍。

　　但康师傅的运营却在这段时间有了很快的增长。“顶新最先推出了“顶好清香油”、“康莱蛋酥卷”等知名产品。但由于当时国内整体消费水平偏低，这些产品“叫好不叫座”，一度使公司在中国内地的经营投资陷入困境。”康师傅的副总裁滕鸿年介绍，“直到1992年开始在天津投资做方便面，企业在经营上才逐渐找到了感觉。”

　　之后几年，康师傅的发展非常迅速。1993年开始以合作经营方式引进中国台湾的专业制造商来大陆投资纸箱厂、PSP碗厂、包膜厂、塑料叉厂等配套服务厂商；1994年到1997年是“康师傅”快速成长的时期，相继在广州、杭州、武汉、重庆、西安、沈阳等地设立生产基地，并在全国形成了一个区域化的产销格局。

一叶兰

　但问题也由此而生。由于信息通道不畅的问题，康师傅的管理层要想了解到运营的基本情况，一般要等待一周左右的时间，并且数据有时也存在一些错误，原因是不同系统之间的数据会经常出现不一致性。

　　到1997年，康师傅已经开始准备进入饮料市场，而这时的信息化系统已经很难支撑康师傅的运营。于是康师傅开始考虑上一套新的信息化系统，而徐政民也就是在这段时间到了康师傅。

　　蹒跚学步

　　1997年6月，康师傅开始启动与SAP的信息系统合作计划—“M2专案”。

　　这个项目的目标是要做到康师傅集团的制度流程、信息系统与实务作业三者一致。同时更重要的是，希望在每个月月底30日结账后，在下个月2日会完成全集团的所有财务报表，这也是项目“M2专案”名称的由来。1998年12月，康师傅分别上线了总账、生产、采购与库存管理、销售分销营业管理等模块，并且也推广到一些子公司。

　　但对最初的合作，康师傅并不是很认可。“上线之后，感觉与业务流程之间的整合非常不顺，信息化建设的效果非常不明显。”徐政民认为其中的原因一是康师傅对ERP软件的功能和应用效果不是非常了解，期望值太高；二是SAP派来的顾问对康师傅的业务流程不是很熟悉。所以一直到1998年的年底，这套花费昂贵的SAP系统基本上就是摆设。

　　“不过，一年半时间的学习，锻炼了康师傅自己的IT团队。”徐政民称康师傅信息化的这一阶段是“学步期”。所以当1999年初，徐政民临危受命开始接手康师傅IT部门的管理时，已经开始自己做一些整合的工作。在之后一年的时间里，徐政民和他的同事们开始把所有的模块功能整合到一个系统（以SAP的系统为平台），并且推动到不同的事业群（方便事业群和饮料事业群）。

一叶兰

当年10月份，康师傅把自己整合后的系统在杭州顶新的饮料事业群上线；2000年6月份，重庆顶益的方便面事业群上线。但徐政民承认在当时的情况下，这些也没有对提升信息化的效用起到多少帮助。其原因是康师傅的子公司实际作业流程不规范或者有许多特殊流程，所以在这一阶段仍然不能完全实现信息自动化作业。系统只是成了集团基层员工日常作业的操作工具，而不能作为各级主管管理和决策的工具。

　　修成正果

　　2000年，康师傅的信息化不得不面对这样的局面：购买的软件不成功，是推翻重来还是自己来补充和完善？

　　徐政民承认在SAP的项目上，康师傅投入了近亿元人民币的资金，所以“推翻重来”的想法不是很现实。因为康师傅已经做了自己的两个分厂，所以有一些经验和想法，最终决定还是自己来做。

　　2001年，康师傅的高层开始要求下属各公司进行作业流程重整，再从作业流程的角度重新审视信息系统。而此时的康师傅已经是一个在全国拥有几十家运营公司、生产基地和仓库的大型企业。

　　因此康师傅十分希望信息化系统能将其复杂业务流程全程覆盖，信息化的主题任务成为业务流程重整、对企业业务的全程覆盖等。而这被徐政民看做是康师傅信息化最为关键的一步。

　　一般而言，重新修订流程的过程也是企业对自己的各项相关制度进行梳理的过程，而这肯定要影响一些人的既得利益，所以推进的过程会相当艰难。但康师傅由于高层的干预，徐政民说这一过程遇到的阻力并不大。

　　当然技术上遇到的问题就是另外的事情了。2001年11月，全新的作业流程与信息系统重新上线，2002年，当系统在全国推广的时候却遇到系统速度变得很慢的问题。

　　据徐政民分析，之所以出现这种问题，原因就在于康师傅自己开发的系统是外挂在SAP系统上的，随着系统日渐庞大，经常会出现系统融合的一些问题，“找运行速度最慢的前五个程序”也就是在当时的情况下采取的解决办法。

　　而2002年最为关键的工作是进行了数据仓库系统的开发，将用户在每个月账后大量的人工报表全部自动化，因此各事业群逐步达成预定目标，能够在每个月的2~3日完成所有的财物报表。

一叶兰

　到2003年，康师傅的信息系统涵盖了康师傅从生产到最终销售的所有运营流程，报表全部自动化生成，并能在每个月的2号到3号完成企业所有的管理报表数据统计。

　　此外，康师傅在SAP客户服务团队支持下，初步实现了“确保系统平稳运营”这一目的。“M2专案”最终结成正果。

　　迈上新台阶

　　“2005年康师傅的业绩同比增长了26%，目前产品从出厂到零售终端要求三天时间，而从接到客户定单到送达指定地点要求两个小时，”滕鸿年说，“在集团总部会从网络上直接看到康师傅几十个库房中的库存情况。”

　　而这些已经是康师傅信息化已经实现的内容。在2004年到2005年两年中，康师傅还陆续实施了生产管理功能（MRP）、运费系统和配套企业的信息化等。而这些系统都是康师傅所必须的。

　　“譬如运费管理，以前是手工记录，物流公司到月底结账时会拿着成堆的单子来结账，而费用往往与重量、距离等有关，这样很难进行核对。”徐政民进一步表示，基本上就是人家要多少钱就给多少钱。“但有了这个系统后，费用情况一目了然，不仅方便实用，而且可以节约成本。”

　　尽管康师傅的信息化在业内处于领先地位，但徐政民仍然认为还没有及格。在他看来，康师傅的信息化还处于成长期到成熟期的过渡阶段。

　　“通过数据不仅仅提升康师傅的运营效率，而且还能提高效益，这是康师傅信息化的目标。”徐政民说。

　　2005年年初，康师傅在几个工厂上线了存货管理系统，并通过数据分析得出了合理的库存量，但目前还没有看到明显的效益，徐政民说影响的因素比较多，像供应商的采购周期、竞争对手的促销等都会影响到库存的数量。

　　康师傅保留了两年半的数据资料，但徐政民认为量太多，影响到了系统的反映速度。“两年的数据就够了。另外技术不能跑的太快，要不也很难让人接受。”徐政民认为像这样的智能分析需要时间预热和考虑究竟应该把那些有用的参数列入其中。