这是一位富有激情的企业家。
魏家福
中国远洋运输（集团）总公司是我国首屈一指的远洋“巨无霸”，它的掌舵人便是魏家福。 魏家福掌舵中远集团走出1998年的国际海运低谷和企业经营困境，使中远集团于2005年总运力达3553万载重吨，问鼎世界海运界榜眼之位，并创造了主营业务收入1020亿元、利润突破200亿元、投资回报率51.5%的神话。 他时刻以“襁褓老人”的寓意提醒自己，以乐观主义精神和果敢魄力推崇“永不走路、永不摔跤、永不长大”的信条。 他脸膛微黑，声音略带沙哑，谈笑爽朗、富有激情，无论是熟悉还是不熟悉他的人，都会被他激情洋溢的谈吐风格所感染。 他是船长出身，现在虽位居中远集团当家人的高位，却仍喜欢别人称他“船长”。
七年弹指一挥，这位激情“船长”掌舵中远，被评为“中央电视台2005年度中国经济人物”。临变受命 理清发展思路 2002年，在魏家福受邀到哈佛大学演讲时，他就提出了“国有市营机制激活国有老国企”的国企经营理念，被哈佛大学称为“魏氏定理”，并给予推崇。这样的理念，历经了长期的实践和摸索；这样的理念，成就了现在的中远集团。
1993年至1995年，全球航运业市场异常红火，在此期间“攒鼓荷包”的中远集团制定了“下海登陆上天”的扩张政策，既做房地产，又投资航空公司。谁料，1996年起，全球航运市场下滑，中远集团也由于投资分散，经营陷入困境。当时为度难关，中远集团下属二级企业广州远洋公司曾在半年内卖掉47艘船。 国际海运处于低谷、集团内部处于改革重组初期，这就是魏家福当时接手中远集团的情况。1998年的中远集团总运力1635万载重吨，主营业务收入325亿元，利润5.15亿元。 魏家福在摸清家底后，果断决定：收缩投资战线，把与航运不相关的投资项目砍掉，对新造船计划也严格控制，除航运主业必须更新的投资计划外，其他投资一概不批。在听取了多方专家建议后，他在接管中远集团一年之时，清晰地确定了向具备国际竞争实力、在国际航运界能起到举足轻重的龙头作用的跨国公司迈进的目标，并理清了从全球远洋承运人，向以航运为依托的物流人转变的发展思路。
思路清，战略明，岂有不发展的道理。 发展思路确定了，伴随而来的便是集团内部的各种重组和整合。一套“组合拳”打出后，中远集团主业清晰地聚焦到国际海运、国际物流以及船舶修造等3个方面。这3个发展关键领域的确定，使中远集团发展的战略性更强了。 同时在主业发展上，魏家福提出了“从拥有向控制转变”的船队发展思路，并迅速在自有运力2100万载重吨的基础上，增加（控制）了1300万载重吨的运力。依他的话说，是“没花国家投资，仅凭自己的智慧和网络，借用别人投资船舶的资金，为我国船舶经济和我国的进出口贸易发展服务。”这是一条智慧之路。
之后，中远集团又以迅疾之势，与中远集团利润区域内的大客户确定了战略合作伙伴关系。目前，中远集团已与国内外20多家大型企业集团签订了战略合作发展合同，在双赢的基础上，共同发展。“宝钢、鞍钢、首钢、长虹、中石油、中石化、中海油、中粮、中煤、海尔、TCL、一汽、二汽等等”，提起这些合作伙伴，魏家福如数家珍。前瞻思维 成就中国航运旗舰 经过时间的打磨，中远集团几年前曾被怀疑和质问的作法得到了事实的佐证，这些作法也纷纷被后来者或后知者所效仿。
由于前瞻性战略实施得当，中远集团当之无愧地成为我国海运界的旗舰。 1999年，魏家福力排众异，在中远集团仍处亏损困境之时，动用十亿资金，打造中远集团全球集装箱信息化系统，以期运用信息化战略提升中远集团核心竞争力。时隔七年，这套系统无论在航线设计、客户管理，还是成本控制、单证管理等方面都发挥着决定性作用。根据国务院专家评审，该系统年回报率高达260%，每年利润3亿多，3年便收回全部投资。 企业发展需要超前性，这种超前性的产生则依靠企业领导者的战略眼光。
数十载的从商经历，特别是掌舵中远集团的经历，使魏家福总结出，“如今的商场不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”，哪一个企业的战略思维超前、行动迅速，哪一个企业就会占领市场制高点，就会有地位和能力去集聚行业的资源。“在现在的潮流中，企业如果‘走’慢了就摆脱不了被别人‘吃掉’的命运，每一个企业的领导者都必须清楚，要么去并购别人，要么被别人并购，没有中间的路可以选择。”
“毫无疑问，中远集团要把自己打造成世界海运业的系统集成者。”魏家福目光如柱，语气坚定，毋庸辩驳。何谓系统集成者？魏家福细致道来。企业发展方向一定要跟随世界发展潮流。现在世界各个行业都出现一种足以引起世界经济风起云涌的潮流——系统集成潮流，即某行业内某企业运用企业实力，并购同行业的其他企业，以此壮大自己企业的实力。目前，这种潮流已经出现在国际海运业，马士基收购铁行渣华便是其中一例。现在，这种并购的浪潮还在继续推进。 “我们已经基本实现了在1999年制定的成为国际上举足轻重的跨国航运企业的目标，在逐渐袭来的这场流潮中，中远集团已经通过内部整合和外部并购，成为被世界同业者所认可的系统集成者。未来的5到10年间，中远集团将进一步运用系统集成者的优势，在主业发展领域开展一系列并购活动，以此迅速壮大实力。”
魏家福不无前瞻性地说。集四家大成 归结为人之道 一个人再有能力，他的力量也有限，集众家之力，才能真正做成事。这应该是魏家福接管中远集团学到的第一课。 1998年，魏家福到中远集团上任总裁一职不到20天，青远职工便挂出“打倒魏家福，我们要饭碗”的标语，起因是中远集团决定把青岛远洋运输公司的散货船队和天津远洋运输公司重组到一起。虽然这一决策并非魏家福所做，但青远员工却将不满情绪发泄到刚刚上任的魏家福身上。经过深思熟虑之后，魏家福认为，既然原改革方案得不到职工的理解和支持，应撤销改革方案，维持原状。此举遭到了当时董事会成员的质疑，认为是“改革的倒退”。而魏家福却有自己的理由，“衡量改革的标准是什么？重要一条就是群众拥护不拥护，改革没有得到大家的理解，说明集团事前没有全面了解情况。”撤销改革方案决策公布后，魏家福亲自到青远向员工说明改革是企业发展的必然选择以及此次改革的具体情况，他激昂的演讲得到了青远员工的广泛理解和支持。
青远事件平息后，魏家福认识到，作为大型国企的总裁，任何重大决策，一定要把职工拥护不拥护、支持不支持作为出发点和归宿。 这一课所得，成了魏家福七年来一直坚守的理念。如今的魏家福，已经把这一理念加以升华，在掌舵中远集团这七年，他就经营与管理总结出一套独到的心得。 “在中国要想做一个成功的企业家，必须集四家之大成。首先是政治家，或具备政治家的素质。必须按党中央的路线、方针、政策来规范自身的行为。第二是思想家，或具备思想家的素质。要掌握马克思主义哲学，并能够成功且灵活地运用其方法管理企业。第三是外交家。企业的发展离不开政府、商界以及社会各界的支持，在市场经济条件下，企业的领导者必须扮演各种不同角色以增强企业竞争力。第四是艺术家，或具备艺术家的素质。这个艺术家特指领导艺术，超凡的领导艺术将会使企业具有超强的凝聚力。” 无论什么“家”，最终还是归结到一点——“为人”。
魏家福把长年船长生涯历练出的果敢、乐观的精神倾注到企业管理与经营当中，把自己激昂、富有感染力的个人魄力赋予到中远集团的企业文化当中。他的办公室始终挂着一幅“襁褓老人”漫画，他以此寓言告诫着自己，并把自己从漫画中得到的感悟传递给中远集团的每一位员工——“永不走路、永不摔跤、永不长大”，“只有不怕走路、不怕摔跤、才能长大成熟。”
2005年6月30日，魏家福走入香港联交所的大厅，敲响了中国远洋控股股份有限公司上市的铜锣，这是他第三次踏入这个大厅，这也是中远集团旗下第七家企业上市。
2005年，中远集团与荷兰TNT集团、广州港务集团、海南省政府、深圳市政府等企业和地方政府签订战略合作协议，继续扩大核心合作圈。魏家福用一系列的协议为中远未来的远航开辟出一条康庄大道。
2005年12月28日，魏家福当选为2005年CCYV中国经济年度人物。 |
发表于 2006-3-22 08:40
|