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标题: 给一个现款的理由 [打印本页]

作者: celina 时间: 2006-3-6 22:18 标题: 给一个现款的理由

　案例：
　　新年开始，作为252农化有限公司总经理的罗广药又开始着手制定新年度的工作计划了。作为该计划的重要组成部分，市场运作与销售方式面临大的变革——董事会要求罗总最好能彻底改变当前赊销的做法，转向现款现货的销售模式。252农化有限公司是一家进行农药制剂加工企业，改组将近三年，近三年销售额基本在1200万元左右徘徊。该公司有10余个农药制剂品种，主要用于小麦、水稻等农作物病虫草害防治。当今农药市场，农药制剂的销售模式基本为代理销售。该企业一直沿用这种销售模式，每年到头都有大量退货，货款难收，产品库存也不少，企业经营质量较差。这也是董事会要求季总转变销售模式的主要动因。罗总根据韩董事长的意见，马上把销售部的彭部长叫到办公室研究办法。彭部长很坦率地交换了自己的看法，他认为，公司马上实施现款现货销售尚不成熟，有几个方面的理由：

　　1．公司缺乏品牌影响力，还没有取得用户及经销商的普遍信赖；2．产品缺乏竞争优势，我们有的人家都有，价格上还比别人高；此外，也没有鼓励经销商的销售政策；3．销售队伍老化，年龄偏大，观念守旧，如果实施现款现货会遇到很大的阻力；4．公司十分缺乏宣传推广活动，现在的市场基本上是靠改组前的老客户来维持，新市场开发几乎是空白。5．如果强制性推行现款现货的销售模式，公司业务可能显著滑坡。

　　罗总觉得彭部长的分析符合当前公司现状，但是，董事会的意见是明确的，只有执行。作为总经理，罗总也想做现款现货进行销售，这样一来，他烦心的事情可能大幅度减少，可以把精力更多地转向新产品开发和企业管理。面对这样的局面，罗总不知道何去何从？　　

　　分析:

　　“做了几十年的赊销，为什么现在却要现款”、“为什么别人都在赊销，你却要现款”、“你的品牌没有优势、产品没有优势，有什么理由要求现款……

　　这些都要是罗总在实现销售模式转变时所需要解答的问题，改革能否成功，关键是看你的理由是否充分，开出的条件是否诱人。打一个通俗的比方：一个妈妈在哄小孩的时候，除了说“你再哭，警察叔叔就要来抓你了”之类恐吓的话以外，还会用糖哄它。虽然比喻有点牵强，但此中道理还是相通的。罗总要改变即有的销售模式，“理由”和“利益”缺一不可。

　　放眼现实，252农化有限公司年销售额只有1200万元，只能算是一个小型企业。按照低关注度行业通常的营销费用投入比标准，公司的每年的营销投入将不超过120万元，所以，过高的促销、推广费用，以及过高的销售返点，都是公司抗风险能力之外的。另一方面，252农化公司是在缺乏激励性的销售政策的情况下，靠改组前的老客户来维持销售的。可以说，它还停留在传统靠关系吃饭的营销阶段。这样，在可谓之“吃老本”的营销模式中，销售人员对销售的影响根深蒂固。所以，要实现销售模式的转变，销售人员观念的引导和改变是首先必须解决的问题；同时，对销售人员和老客户的过分依赖，无疑将增加模式转换中的风险，因此销售队伍的调整、新客户的开发也是模式转换中的尚待解决的问题……

　　理想的销售模式转换，需要“理由”说服和“利益”诱导的双层动力。然而，两者的全面实践则需要财力和时间，执行起来更要根据现实情况分清轻重缓急。所以，笔者在更加贴近执行的层面针对“销售模式转换中可能的问题”提出了模式转换“三步走”的解决路径：　　

　　第一步：形象提升，造一点改革图新的气势

　　经销商要求赊销的理由多多，最核心的问题（借口）还是担心“牌子不大，货不好卖”。所以，品牌实力成为经销商判断采用“赊销”或是“现款”的核心依据。所以，252农化有限公司要实现销售模式的转变，首先需要在品牌形象上有所改观。一方面，我们可以利用新形象来说服老客户，让他们看到公司的发展决心和发展前景，给他们现款的理由——我们品牌要做大，需要资金。凭着多年的合作关系，一般客户是不会断然拒绝的，这时厂方代表就可以伸出橄榄争取其有条件地尝试现款。另一方面，形象的提升，给企业塑造一种规范、大品牌的感觉，对于销售人员争取现款现货的新客户将会更加有利。

　　当然，我们的形象提升，并非需要一掷千金来进行大规模的传播推广，我想，对于252农化有限公司现在的情况来说，这是不现实的。我们一年的营销费用加在一块还投不了几版报纸广告。我所谓的形象提升，重要的是要给公司一种品牌感，通俗说来就是给公司穿上新衣服。按照具体的执行项目来看，主要有三项：1、规范或重新导入VI形象系统；2、产品形象规范（包装设计）；3、基础宣传物料（产品手册、海报、单张、折页）。

　　以上三大项目的操作完成，252农化有限公司将会以全新的形象展现在员工和消费者的面前，营造一种企业发展的兴旺景象，唤起新老客户的对企业未来的信心，赢得其对销售模式转变的支持。

　第二步：内部整顿，让员工一起“品牌”和变革

　　企业新形象的塑造，在企业内部营造了一种改革、求新的整体氛围，252农化有限公司正好可以利用这种氛围来整顿内部管理。海底金农化有限公司销售队伍老化，年龄偏大，观念守旧，他们最不容易改变，也很难接受改变。老销售人员的老观念、老关系，都会阻碍销售模式转换工作的正常开展。

　　当然，对于原有销售人员我们不可能将其一棍子打死，因为他们是公司业务的主要创造者，他们掌握着公司现有的客户资源，于情于理于利益，这都是行不通的。所以，关于销售人员的整顿，我们需要一种更加温和的手段。具体而言，我们可以结合一下三种办法来进行：1、加强企业内部品牌意识的宣传，特别是对销售人员的培训（由企业内部管理人员进行即可），让其充分理解企业品牌打造的价值，懂得公司进行销售模式转换的意义。最大限度的争取销售人员的支持。2、重新设计内部薪金、奖励制度，将现款出货量作为重要的评价指标列入绩效考核当中。对于死帐、呆帐、欠帐进行彻底清查，责任到人，层层压迫加强追还力度。3、招聘年轻业务员，重点开发现款现货的新客户，给内部导入一股新的竞争力量，既可带动整个销售队伍的观念转变，也可逐步减少对原有销售人员的依赖。

　　进行内部整顿，总的目的是为了坚定员工对企业未来的信心，让其理解公司进行销售模式转换的现实意义，使其转化为一种支持销售模式转化的行动力。　　

　　第三步：一厂两制，来一场转换的温柔革命

　　销售模式转换的关键之点自然要落在客户身上。通过了前面形象的提升和销售队伍的整顿，无非是让企业多了说服客户现场掏钱的理由。但在通常情况下，这并不能完全打动客户。因为对于客户来说，企业从赊销到现款的转变，实际上是在剥夺他们的现实利益。对于他们来说，不管什么形式的帐，这些都是钱。帐没了，钱就少了。对于老客户，没有摆在眼前的利益，是不可能劝他改变和服从的。

　　说到这一点，我们就要有心理准备——销售模式的转变不可能由厂家单方面制定政策就可以立即实施的，赊销和现款并存的过度期将不可避免。而我们所要解决是，如何是让其朝着现款现货销售模式的目标更快、更平稳。

　　所以，在总体策略上，我建议建议在销售政策上的限时强制实施、利益逐步倾斜，和通过对重点客户的公关，树立榜样相结合，具体做法如下：

　　1、公司在内部限定全面过度时间（1年或半年），责令销售人员在规定时间内完成催还旧帐，实现现款、现货销售。同时将现款出货作为销售人员考核的最主要指标，激励销售人员。

　　2、销售政策实行新旧并存制，对愿意遵守旧制度的客户同意其维持现状；新政策向现款交易客户倾斜，从销售货返点、促销投入上要明显高于赊销客户，既要保证利益的刺激能力，又不能超出企业的承受能力。

　　3、实行客户分层管理，按照业务量划分客户。对重点客户实行单个公关，说服其尝试接受新的模式。对于小客户则可以通过增加少量返点要求其采用现款现货模式。　　

　　以上“三步走”是本人在初浅了解案例的情况下提出的解决方案，“三步走”并没有严格的时间和阶段划分，整体的原则是形象提升先行，销售制度、内部整顿相继导入，具体执行则需因势利导。

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