标题:
渠道变革你做好准备了吗？
[打印本页]
作者:
jill
时间:
2006-3-20 16:37
标题:
渠道变革你做好准备了吗？
案例：A公司于三年前进入汽车影音行业，靠品牌知名度、贴近市场的价格体系和一批能征善战的销售队伍实现了快速增长。
A公司采用的是省级独家总经销模式，在3～5个省设立一个大区经理，每省派驻1～2个业务人员，负责网络开拓、人员培训、经销商管理、售后服务等问题。
A公司在黑龙江的总经销商，是该省汽车用品业的三架马车之一，黑龙江市场也被认为是全国的龙头市场（占到全国市场的20%左右），一直是A公司的市场样板。
由于业绩突出，原黑龙江省区经理舒力被提升为东北大区经理，原来的3个业务代表中的王炜接任省区经理。
2004年，为了避开汽车用品行业性的价格战，A公司决定大力拓展新渠道——汽车4S店，但是由于前期缺乏人力，新渠道开拓将以经销商为主、A公司进行配合；只有当经销商没有能力操作新渠道时，该区域才由A公司独立运做。
黑龙江的总经销商由于过度保守、且缺少新渠道运作人才，新渠道的业务一直没能起步。2005年初舒力经过多次协商，终于得到经销商勉强认可，把4S店渠道单独列出来，由A公司独立运作。同时为了避免与经销商的渠道发生冲突，A公司也将4S店产品从原来的产品体系中剥离了出来。
渠道单列出来了，由谁去做呢？
第一步：舒力首先向公司总部申请新增人选，但是公司销售老总断然拒绝了，理由是现在黑龙江市场已经有三人负责，本身已经超标，完全可以抽调人力来做4S店渠道。
第二步：舒力决定从三人当中抽调出一人专门负责4S店。但是，三人都没有去做4S店渠道的欲望，主要因为：
1.个人业绩受影响。新渠道有潜力，但毕竟还没有起步，不但业绩和收入比以前会降低，而且原来熟悉的业务、积累的资源可能就此丢失。
2.来自经销商的怂恿。三个业务代表业绩都很出色，得到了经销商老板和员工的一致认可，经销商甚至将他们当作了自己的员工。对这个经销商来说，离开任何一个业务代表，当地市场就可能瘸腿。
对舒力来说，第1点问题较容易解决，自己制定一套激励机制就可以照顾到新业代的收入问题，比如舒力就曾经这样提出过渡时期的激励机制：
1.根据新渠道前期不走量的特点，凡新开发4S店渠道，实现5台以上销量，给予100元/店的物质奖励。
2.业务代表接手新业务之后，前3个月内按去年同期的奖金发放，3—6个月按70%，6—9个月按50%，9个月以后按30%。
3、业务代表被调走负责新渠道之后，其原有的区域任务将分摊给剩余的其他2人，同时提高销售任务，完不成任务者将受到惩罚。此举目的是告诉调走的业务员：留下的业务人员的日子也不好过。
然而，三个业务人员对舒力提出的机制都表示很合理，但又都不愿意挪窝去做新业务。
黑龙江总经销那边也同时让舒力吃了闭门羹。舒力对总经销商承诺了两点先决条件：一是抽调一人去负责新业务，保证其余两个人员仍然跟随经销商；二是为了表示感谢，特意为经销商申请了一笔支持，包括形象展示柜、促销品、礼品。然而，经销商以“现在市场最缺少的是人才”为由，让舒力吃了个不软不硬的钉子。
公司不增添新人，经销商也不放人，只能采取变通方式：业务代表都兼顾4S店渠道的业务，并在黑龙江分区包片。舒力为黑龙江市场设计了客户登记表、客户路线图、目标任务，还有一套专门的、详细的4S店奖惩考核制度，并把一些4S店陈列、客情关系、谈判技巧等关键点做了培训，深化了终端表格管理、客户资料。
但是，三个多月过去了，期间，中高档汽车4S店网络开拓了近20家（中高档轿车正是汽车影音产品的销售目标），而4S店渠道的销量不但没有像其他区域市场刚进入新渠道时那样立竿见影，而且简直就是停步不前。销售终端明明增多了，可怎么就是不出货呢？
通过考察和了解，舒力发现新渠道的滞销原因主要是：做传统渠道很成功的业务人员，一旦面对陌生的新渠道，在业务技能、工作心态和方法方面都有很大的差距：
1.面临着心理门槛：一方面是成就感，业务代表作为厂家专员的身份，手里掌握了一定的市场资源，所以天天被经销商捧着，而且直接跟老板谈业务，成交率也非常高。而做汽车4S店就不一样了，业务代表成天要拎着包像收电费的一样挨家挨户地谈判，进门时还可能被人盘问、甚至直接拒绝，信心很容易受到打击。
2.工作习惯差异大。主要表现为以下几个方面：
专业技能方面，A公司业务代表对市场、客户心态、谈判技巧掌握娴熟，特别有信心。而一旦面对4S店，由于很多“店大欺客”的现象，4S店往往占据谈判的绝对优势，成功率相对较低。而且，货即便进店了，后续工作也很不轻松：收货要找库房，展示要找销售经理，样车上安装要找售后服务经理，想搞好销售还要与整车销售人员沟通，安装人员也相当关键的……事事求人，事乱如麻。成功率低
3.分工不明确，导致新旧渠道业务都受到了影响。汽车4S店渠道是慢工细活，需要花精力和时间才能出成绩。虽然舒力制定了一套详细的4S店奖惩考核制度，但是业务人员的积极性还是没有调动起来。毕竟，业务代表既要辅助经销商，又要做4S店终端，二者很难兼顾，而经销商渠道的业绩是A公司考核的主要指标，业务代表侧重经销商渠道而轻视4S店渠道也不难理解。
4.经销商看到厂家业务代表用了不少时间去开拓4S店业务，当然不愿意，于是就经常搅和，想法设法争取业务人员的时间和精力。
黑龙江市场一直是整个公司的市场样板，黑龙江市场的一举一动都受到公司上层和其他经销商的关注。4S渠道的“败局”让舒力受到了巨大压力。
但是，舒力经过一次次对高层汇报，总是得到一个打太极式的指导意见：黑龙江市场的人员已经够多了，完全可以抽调一人来做4S店渠道的建设工作；但现在不能强行调整，因为公司内所有的人都认为黑龙江批发市场是“肥肉”，而4S店渠道现在还是“鸡肋”，谁被调整谁就意味着被下放了，而这三个人都刚刚受到公司的隆重嘉奖，会给其他业务代表和区域经理一种“卸磨杀驴”的感觉，影响整个销售团队的积极性。
向公司要人，已经被拒绝；说服经销商放人，理由似乎也不充分；业务人员工作似乎没有动力，4S店渠道的销量又必须要快速起来，大区经理舒力从哪里才能找到解圪塔的线头呢？
案例分析：从本案例来看，A公司渠道变革的目的是：“为了避开汽车用品行业性的价格战，A公司决定大力拓展新渠道—汽车4S店”和对新渠道带来的新的销售增长的预期。
A公司的新渠道—汽车4S店，实际上就是将原有渠道下沉，力图更接近终端用户。问题是A公司有足够的资源进行这项渠道的变革吗？它包括销售人力资源以开发和维护客户，新渠道的推广和促销费用，高效率低成本的物流配送体系，信用赊帐带来的财务风险等等。同时这些成本会最终影响到厂家的利润和最初设定的目标。
事实上本案例中A公司在开发新渠道时，销售人员的捉襟见肘已经体现出来了。过去三个销售人员只服务一个经销商,现在要直接面对更多的近20家4S店。新老渠道对销售人员的业务技能﹑工作方法要求的的差异也是个问题，如果没有足够培训和指导，公司的管理层也许能迫使销售人员进入一个全新的渠道和市场，但只要压力一取消，他们就又会重新会到原有的销售方式上去了。更不要说由此可能带来的物流和财务上的难题。
A公司采用省级独家总经销模式，每省派1-2个业务人员负责网络开拓﹑人员培训﹑售事实后服务等，这是很典型的以经销商为导向的模式，也难怪公司老总不同意增加人手。与厂家合作的经销商的实力和成功与否，基本上决定了你的销售的成功。厂家的销售人员在实际销售中的作用不是决定性的。
如果一定要拓展新渠道—汽车4S店，而原有的经销商又不愿意进行这项工作的话，我的建议是：在省内另选一个经销商来拓展如汽车4S店那样的新渠道，同时也可有效避免与现有经销商在渠道的冲突。事实上专业分工的概念的运用，使厂家能找到些与这一新市场有着特别密切关联的经销商，并覆盖更多的市场。
笔者有一案例可以供大家参考。我公司的产品一段时间在武汉一直没有机会进入当地某建材大卖场，原因是：由于入场费和其它费用，而相对营业额也不大，当地的经销商不愿进入；其间也考虑过厂家直接操作，也由于配送成本过高而作罢。最终我们在建材大卖场中寻找与我公司产品属同一大类不同小类（比如同是汽车配件大类，但一个是汽车音响，另一个可能是倒车雷达）的现有卖场供货商，最终找到了愿意与我们合作的经销商。因为其入场费一次已交了，增加一个品种配货也不存在任何问题，双方的合作一拍即成。
此外维持现有的独家总经销模式，将目前经销商的下线渠道做深做透，同样可以达到A公司“避开汽车用品行业性的价格战和新的销售增长”的目。地级市县级市渠道的精耕细作应当有很多的事情可做；新的销售渠道可能也不仅仅是汽车4S店一条路；产品组合(高利润和低利润产品结合)和客户组合(走量低利润客户和高利润客户如 “汽车4S店”)是提高产品的利润率的有效方法。
将目前经销商的下线渠道做深做透的好处是：1）有效地控制市场减少厂家的风险，在经销商面前有更多的话语权。（由本案例来看厂家要处处看经销商的脸色行事，黑龙江的样板市场成功之处也许是A公司选了一个强大的合作伙伴而已,经销商的实际销售中有多少来自厂家销售员的工作那? ）2）给对经销商更多实际和看的见的利益，提高经销商发展新渠道的兴趣。其实大部分的经销商都是“短视的”，不愿开发新的渠道，只愿意在熟悉的渠道销售熟悉的产品。因为他们无薪水可拿，今天没销售今天就不得食，看重眼前利益是可以理解的。而厂家的业务人员与经销商的工作恰恰应该是互补如：更多的新市场开拓的工作而不是重叠甚至成为经销商的员工。
作者:
jill
时间:
2006-3-20 16:38
标题:
窜货，能消失吗？
王经理是A公司负责东北三省的区域经理，最近比较烦恼，因为A公司在辽宁省的总代理商陈经理老是打电话向他投诉，反映A公司吉林总代理商刘经理总是以厂价，即开票价下浮15%，向辽宁海城、本溪一带窜货，低价倾销A公司产品，要求王经理马上进行处理，维护他的市场与网络，保护他的利益。王经理打了电话给刘经理，也亲自到了长春协调刘经理窜货至辽宁事宜，但成效不显著。刘经理声称以前他是东三省的总代理，辽宁是他的开发出来的，陈经理的市场完全是他让出来的，加之辽宁客户都是自动找上门的，他没有主动到辽宁开发市场。王经理夹在中间，左右为难，一则辽宁陈经理和吉林刘经理两大经销商都得罪不起，二则王经理与刘经理都是很好的朋友关系，感情上不忍心处罚刘经理。
无论是销售员、区域经理，还是销售总监，经常会象王经理一样，碰到客户投诉反映XX客户又窜货至XX市场了，要求公司马上处理。若不处理，市场价格一天比一天卖得低，今天你窜我，明天我窜你，整个市场一片混乱，最终大家都没有利润，都不愿经销你的产品，公司产品市场一泻千里；或者公司强制性处理，可能被处理的客户一肚子的抱怨，视销售员和区域经理、公司如仇敌，可能会压缩你的产品的销售，甚至将你的产品大放水后放弃你的产品销售，到时市场无法收拾。如何妥善处理好经销商窜货行为呢？笔者总结方法有：一控；二讲；三收；四罚；五帮。
控
控，是指从发货源头上控制窜货现象的发生。很多经销商之所以会大胆的窜货，一是厂家在产品或者产品包装上没有标识不同经销商的标记，厂家没有办法准确查明窜货来源；二是厂家没有下发有关严禁跨区域窜货的管理办法和制度，厂家没有处罚依据；三是厂家在开发经销商的时候，没有明确经销商的经营区域，规定他们的销售范围；四是厂家的业务员对经销商及其网络掌控力度不够，经销商产品去向不清楚，经销商为所欲为。基于此，要处理好窜货现象的发生，首先要从源头上进行控制。
第一，在产品包装上，加盖经销商的名称或者编码的印章，或者印上经销商名称或者编码，或者在标签上进行编码，发货时，进行登记，记录产品去向，或者不同的经销商，采取同一产品，不同颜色包装，或者不同经销商，不同品牌，以区别经销商所经销产品，一旦发现窜货现象，经销商和业务员能查清楚货源来自哪个经销商，做到有据可查。
第二，厂家市场部或者销售部出台《关于严禁窜货管理办法》，约定跨区域销售的界定、受理部门、受理程序、对跨区域经销商行为处理措施等等，使经销商明确厂家对待窜货行为的态度，以及窜货行为可能付出的代价。同时，万一经销商有窜货行为，有一个制裁的依据。最好受理部门由市场部或者销售部以外部门执行。
第三，在与经销商的经营协议中明确经销商的经营区域，规定经销商经销厂家的产品只能在约定的区域范围内进行经营。否则，以窜货行为处理。
第四，区域业务员要加强对经销商以及其销售网点的掌控，及时准确掌握经销商每批货的去向，发现异常，马上询问经销商，货源的去处，制止其窜货行为的发生。
讲
讲，是指销售员对其负责区域的经销商，进行充分沟通，使之发自内心的支持与配合厂家的严禁窜货的有关政策。
销售员带上厂家制定的《关于严禁窜货管理办法》并加盖市场部公章的文件，到经销商处，好好向经销商解释每一项条文，并向他们说明管理办法为了保证广大经销商的利益，使他们明确文件的真正意图。同时告之他们窜货行为将会对市场、对其他经销商、对自已将会带来什么样的后果，使他们明确窜货行为是要付出代价的。
如果发现经销商有窜货的苗头，要主动的与经销商沟通，告诉他这种行为是不对的，是违反厂家政策的，一则厂家会制裁的，经销商可能会捡了豆子丢了西瓜；二则经销商在厂家心目中的形象大打折扣，将会影响厂家对经销商的支持力度。将经销商窜货的念头扼杀在摇篮中。
如果邻近区域的经销商发生双边窜货现象，事态比较严重，经销售员、区域经销、销售主管斡旋后，最好将双边经销商叫到一起，双边经销商坐在谈判桌上，充分沟通，找出问题的症结之所在，大家各自退让一步，就市场规划与价格达成共识，明确经营区域或者网点，有步骤有进度的解决遗留问题，双方逐步退出各自侵犯市场，拟订双边市场维护协议，并签字盖章，一式三份，双边经销商和厂家各执一份。
收
收，是指经销商发生窜货行为后，经销商应从被窜区域收回所窜货物。经销商收回所窜货物好处在于防止窜货事态扩大化，减少窜货而带来的烂价行为以及被窜区域经销商的矛盾激化。
销售员一旦获悉自已的经销商窜货至其他区域而造成其他区域经销商和销售员投诉后，应该在第一时间内，电话或者直面向自已经销商了解情况，调查是否确实将货物窜至其他区域，是什么货，有多少，以什么价格，是什么时候，以什么方式，窜到哪个客户那里。然后，告诉这种行为不对，公司已经在查实，事态比较严重，以强硬的态度要求经销商收回货物。如果经销商不方便亲自去收回，应该说服经销商让出利差，经销售员与被窜区域销售员和经销商沟通后，由被窜区域经销商去收购，并将利差让给被窜区域经销商。最后，要警告窜货经销商下不为例，一旦发现，公司将可能会予以重罚。
罚
罚，是指经销商发生窜货行为后，态度恶劣，一不承认过错，二不回收所窜货物，更甚者一如继往的窜货，厂家针对这种经销商应当给予严厉的处罚。
厂家可针对发生窜货行为后态度恶劣的经销商，由市场部或者专门负责处理市场秩序的部门出面，以书面形式对其进行处罚通报，处罚可根据情节采取警告、1000-10000元/次的罚款、限制性供货、停止供货、中断合同等多种形式。在处罚经销商的同时，厂家的销售员和区域经理也要进行连带处罚，给予警告、通报批评、罚款等处理，其好处在于：一是督促销售员和区域经理重视窜货行为，并倾力解决窜货冲突；二是使经销商不会对销售员和区域经理进行敌视，而且感到内疚，自已的行为也连累了销售员和区域经理，以便于今后营销工作的开展。处罚制裁是厂家在处理窜货时没有办法的办法，如果处理不当，可能会影响经销商的积极性，一则是尽量少用处罚的办法；二则在使用时，要权衡厂家品牌、市场掌控力度、厂家与经销商力量对等，如果厂家处于弱势地位，尽量少用处罚制裁；如果厂家对市场掌控力度过小，尽量少用处罚制裁。
帮
帮，是指窜货行为处理后，还是要一如继往的帮助经销商开发与管理市场，让他们经销你的产品真正有利可图。任何经销商选择厂家和品牌都是理性的，他们都会考虑你的产品能给他带来多大的利益。这种利益包括能赚多少钱、对其网络的开发有多大帮助、能带动多少其他产品的销售、对其经营有多大的指导作用等等。在窜货行为的处理上，无论多圆满，经销商肯定心里都不是很舒服的，在与厂家的感情上，或多或少的都会受到影响，此时，销售员应该加倍的投入，包括时间、精力、政策、资源上，帮助经销商开发网点，维护网点，推广产品，扩大其销售与市场份额，消除经销商对厂家和销售员的成见。
有资深人士曾讲过：没有窜货的市场是不旺的市场，过度窜货的市场是危险的市场。遇到窜货，无论销售员、区域经理，还是销售主管，都不要惊惶失措，不要将事实夸大化，是什么就是什么，是多少就是多少；同时分析窜货的原因，并策略性的运用一控二讲三收四罚五帮方法，窜货问题定能妥善处理。
欢迎光临 奇纳论坛 (http://www.kinasoft.com/bbs/)
Powered by Discuz! 7.2
